优势：

一：开店成本更低，省去了人工成本和租金。二：试错成本低，传统便利店在一个区域内销售情况差，更换场地的成本是很大的。而无人便利店只需一个吊车，就可以换到一个新地方继续营业。三：24小时营业，填补了晚归人群市场的空白。四：自选商品，自助付款，购物体验更便捷，购物方式有一种科技感，自带流量，附近的人都会进店体验一次。无人超市更多信息，有意进入无人超市行业，请关注后，私信回复“详情”

鱼爪虚拟资产交易为你分析：

对 于中国零售业来说，也许目前最流行和最热门的话题就是马老师提出来的“新零售”了。一时间“长城南北惟余莽莽，大河上下顿失滔滔”，似乎不带一个“新”字，零售就办不下去了。于是乎，各种各样的“新零售”粉墨登场。除了阿里巴巴亲自践行的“盒马模式”，更多的是各大零售商的“我们自己的新零售”。举个例子，最近有很多各种各样的无人收银的便利店“盒子”出现，比如如图所示的缤果盒子。我们先探(Yi)讨(Yin)一下这个盒子诞生过程中，设计方的思路逻辑旅程。首先，设计者来自于所谓的“传统零售行业”，或者至少最高决策人出身于“传统零售行业”（打引号因为笔者不赞同用传统与否来划分群体，人是复杂行为的杂合体，根本不存在纯粹的“传统”人）。其实20多年前，正是这些目前被称为“传统零售业”的同行们，打着“现代通路”的招牌，把超市业态乘着改革开放的大潮引进了中华大地。在那之前，中国消费者买东西是离不开“百货店、杂货铺和农贸菜市场”的。当时“超市”业态对整个消费者的冲击，特别是思维模式的冲击是相当大的。没有了柜台，没有了售货员，消费者居然可以自己拿商品，那岂不是可以随便拿随便打开吃了。1996年易初莲花浦东第一家大卖场开业当天，没买过单的在卖场厕所内被吃掉的烤鸡就达到上百只之多，被藏在棉衣和羽绒服内不知所踪的小件商品更是不计其数，甚至连消费者身穿的羽绒服也是超市商品。当时舆论对无柜台、开架式售卖超市业态的口诛笔伐不亚于前几年实体零售业对电商“烧钱”模式鞭挞的力度。但结果呢？过去的20年告诉了我们一个清晰答案，无柜台、自助、开架式超市业态，的确对有柜台和售货员的售卖模式是一种革命性的颠覆和替代。其核心替代点，就是新模式带来的两大“天赋”：

1）不需要售货员：减员缩成本；

2）不需要柜台：提高坪效。

超市零售行业在这之后的种种业态创新都多多少少离不开这两个核心思路。从标超到大卖场，用更低的租金（郊区VS市区）和更少的单位面积员工数实现这两大核心目标。

从标超到便利店，用减少面积、延长营业时间、用便利换毛利的理由抬高价格，这也是奔着这两大核心目标去的。20年职业惯性，不是一朝一夕可以改变的，有了行业大背景，就不难理解无人便利店盒子的设计思路。

依然是“老天赋”的衍生：

试图继续减员缩成本，把最后的收银员给干掉；


试图用APP和4G移动互联网实现顾客自助服务的最后一项——“买单自助”。




这一切看着都很符合逻辑，面积缩到只有20英尺集装箱不到一点的大小，人员更是只需要补货员，互联网基因的APP也武装到位了，难道这不是“新零售”的最佳落地方案吗？


但如果无人便利店是新零售，那么线上线下将会出现严重分歧。


互联网人的新零售是什么？他们对“新零售”的出发点、设计和逻辑思路是什么？


互联网人过去二十年也在专注一件事情的两大核心：


这一件事情就是“流量”，20年前叫做“眼球”，本质就是现在电商人常挂嘴边的“使用频次”。


两大核心分别是：1）客单价/履约成本比； 2）转化率。


这几乎贯穿了所有和互联网相关的产业、业态，从门户网站，到视频网站，到新闻网站和近五年的电商。


电商所有的行为模式都是在追求一件事情：在一定的使用频次下，如何达到客单价/履约成本比和转化率的最大化、最优化。


因此，电商人在设计“新零售”模式的时候，他所关心的并不是零售人关心的“人员成本和坪效”，而是客单价/履约成本比与转化率的提升。


举个例子，阿里原创基因的盒马模式，很多“传统”零售人都去看了，却误解极深：



1）标超的面积却需要大卖场同级别数量的员工配比，效率估计不高；




2）不收现金、强调全程APP的使用，那要流失多少顾客啊；




3）为了做线上订单，居然在店内不卖散装蔬菜水果，损耗率肯定很高；




4）超市里面放那么多餐饮桌椅，其实顾客都是来吃饭的，“估计”零售部分没人买；




5）货架陈列没有章法，他们肯定“不懂”零售。




等等等等。




但如果我们用“客单价/履约成本比，以及转化率”的维度来看，就很容易理解盒马的做法了：




1）标超的面积做出大卖场的销售额，人员大部分都是送货骑手，一人多功能，客单价/履约成本比不低。




2）不收现金，通过APP全程跟踪，了解顾客生活圈是转化率提高的根本前提；




3）产品标准化才能带来电商外送订单的成本可控，还是客单价/履约成本比；




4）店内滞留时间越长消费长尾越多等于客单价/履约成本比提升。




经过这个分析，我们不难看出，无人便利店“盒子”和马老师的“新零售”几乎没有内在相似性，倒更像是“传统零售”的绝地反击，自救而为的“新传统零售”。




而对于“盒子”的未来成长性，对于零售商来说，这就是一个简版的便利店，其价值是便利、小面积和无人化，问题则是会损失了很多服务性高毛利内容，当然对很多国内便利店企业来说这本身也不是一种损失，因为他们还没有像日本便利店那样把增值服务做到位。




笔者相信，零售商们依然会孜孜不倦的用成本控制和坪效去衡量、去维护和发展，如果能成为一种可持续的模型，那就会迅速被连锁化，再去看能否加入到改造夫妻老婆店和盘活供应链的话题中去。