个人认为机遇与挑战并存机会：1、实体行业转型触网，公司在传统领域已经有一定的积累，做起来相对会更加稳健，也没偶有那么虚，虽然不一定能做大，但先活下来才是最主要的2、有些传统企业确实在产品各方面做的很好，但就是线上一塔糊涂，针对这种情况线上线下结合，融入互联网思维，如果操作得当更容易产生爆发力，比如小编公司主要服务是传统企业互联网转型综合服务，之前服务的有些客户就是老板发现这种潜力，一起合资成立子公司、创造一个新品牌，结合双方的优势，一起发展，都做的有声有色的挑战：1、传统企业老板大部分都是在传统领域内有过一定成功经验的人，一旦有这种成功经验，思维方式容易形成定势，再加上对互联网的理解太浅，沟通起来比较头疼2、传统企业一般投资资金进去，都可以看的到、摸得着，老板心里起码踏实，相反，互联网的东西在前期需要大量的投入，而且啥都看不到，前期投入阶段基本上没什么太大产值的，这一点老板不一定会有这样的认知，时间久了容易发慌，定力不强，而导致放弃互联网3、传统企业老板大多玩电商，都抱有太高的期望，把他当成救命的稻草，如果短期内不能翻身，容易产生各种怀疑，而导致发生隔阂，后期工作很难开展
之前有一个朋友在一家传统行业的公司做过2年的电商运营这家公司主要经营数码产品，品牌知名度还可以，2012年以前在传统渠道经营得非常好，后来因为电商渠道的冲击，传统渠道的销量基本萎缩到可以忽略不计了。（想象一下，中关村曾经的旗帜海龙电子市场都关闭了！！）痛定思痛之后，公司从2013年开始发力电商渠道，在我去之前，公司在京东经营得还算不错，但天猫一直是个笑话（是的，很多公司的经销商都这么说）。心得一：如果公司的品牌在行业内有一定的知名度，从京东开始发力，比在天猫更容易获得成功。并且，最好以京东自营为主，京东POP店为辅。我们当初的策略是：京东自营由我们品牌方来做，POP店授权给分销商来做。我接手这家公司的电商业务之后，首先是仔细分析了公司内部的各种业务关系，然后明确了两点工作重心：1. 在不影响传统渠道销售的情况下（尽管销量一直在萎缩），尽快适应电商渠道的销售规律，把电商渠道的销售做大做强；2. 严格控制电商渠道的销售价格（主要是天猫和淘宝），让电商渠道的分销商保持良性竞争。先来说说电商渠道的销售规律。很多时候，发现问题很简单，但解决问题并不容易。我当初面对的第一个难题就是如何打爆款，因为同行的价格实在太低了（这也是很多传统行业最痛苦的一点）。我也曾想过把价格降下来，或者选择一些低价的产品来做爆款，跟同行直面PK，但后来发现这条路根本就行不通。对比目前在电商渠道做得风生水起的所谓的淘品牌来说，传统渠道起家的品牌做电商在价格上是有天生的短板的。比如：1. 对产品品质有严格的要求，生产成本过高，价格竞争力不足；2. 长期的销售逻辑认为产品销售一定要追求较高的毛利率，并且担心较低的毛利率会伤害线下渠道的销售政策；3. 公司内部的沟通环节多，造成管理成本过高，并且想当然地将这些管理成本直接转移到产品销售价格上；4. 产品规划大而全，缺乏明星产品，具体到每一个产品的生产规模都比较小，没办法通过大规模生产来压缩产品生产成本。5. 销售渠道不顺畅，造成库存及产品流通环节的成本过高，直接影响就是产品价格更高了。面对以上这所有的困难的时候，想想当初我也是非常痛苦。通过数据分析，我能看到很多的机会，但是，看看自己手上能打的牌，却是一筹莫展，几乎束手无策！经过一两次小规模的试错之后，我找到了突破口。心得二：传统品牌，在电商渠道上经营，一定要充分利用品牌优势，做差异化竞争。我当时面对的竞争态势是这样的：1. 类目第一和第二的竞品月销都在10万以上，第三到第八名的月销基本都在5万~2万之间；2. 前十名的价格基本都在59~69元之间，甚至有个别品牌卖到49元；3. 前十名的产品形态都几乎一样，包括：功能、颜色、卖点等等。而我所采取的运营策略是这样的：1. 选择了一款产品形态完全不一样的产品，主要是在外观和颜色上跟所有产品都有差异；（淘宝卖的是图片，外观和颜色的差异能有效吸引眼球，提高点击率）2. 在生产上严格控制产品品质，用到了当时市面上几乎是最好的材料；（保证了用户使用体验一定是最佳的）3. 非常大胆地将价格定在99元，从价格上直接和所有的竞品区别开；（有品牌加持，再从价格上做好差异化，吸引哪些对品质有要求、同时购买力比较强的用户）4. 深挖产品卖点，页面设计和卖点阐述跟所有竞品都不一样；（卖这么贵，得给用户下单找个理由）5. 跟小二要活动资源，几乎拿到了所有的活动资源，包括聚划算，淘抢购等等；（品牌有优势，小二会给面子，主要还得跟小二承诺活动产出）6. 不盲目追求销量，将销量目标锁定在前十；（能进前十就很不错了，前三、或者前五我们压根不去想）7. 赠品给足，优惠券、满减等店铺优惠手段能用上的都用上。（有利润做保障，活动玩起来完全没压力）当然，新品上架之后，所有电商运营手段的配合也必不可少，比如：刷单、直通车推广、好评返现等等。总之，最后的结果是：用了40多天的时间，将宝贝的销量拉倒了日销500多单，基本实现我们最初定的目标。在整个单品打爆的过程中，我们一直非常关注一个关键指标，那就是宝贝的转化率。心得三：单品是否适合在电商渠道上销售，其中转化率是最直观的数据指标，刚开始也许不理想，但需要不断优化，最终如果所有手段都用尽了，还是达不到目标，基本可以判断这个单品不适合做爆款。（如何优化宝贝转化率，这是另一个很复杂的问题，在这就不展开说了）有了第一个爆款，后面的工作就比较容易开展了。当然，在实际运营工作中，肯定比我说的要复杂和辛苦一万倍。所幸，我们整个团队一直保持着清醒的头脑，不盲从以往的经验，尽量具体问题具体分析，有困难大家一起解决，并且在后来还陆续做了几个比较精彩的案例。对品牌商来说，做好自己的电商运营是远远不够的，还需要有足够多的电商渠道的分销商一起发力，这样，才能在最短时间内将销售额做上去。因为我们在电商渠道的销售上做出了一点小成绩，所以，分销商也开始有信心跟我们配合，这为后来整个电商渠道的管理带来了很多积极的影响。当然，制定合理的、适合电商渠道的销售政策，同时，对分销商提供足够多的技术支持也都非常重要。心得四：坚决打假：我的策略是，只支持天猫店和京东POP店，不授权任何一家淘宝C店，淘宝C店开店太容易，想要管理好几乎不可能。所以，对所有淘宝C店，冒出一个，干掉一个。心得五：提供专业的电商运营技术支持：包括：选品、数据分析、视觉设计等，尽量降低分销商前期的工作难度。心得六：销售激励：比如分销商达到了品牌商的销量要求的情况下，可以提供一定的直通车推广资金。心得七：资源对接：不管是天猫还是京东，所有的电商平台对接的是品牌商，所以，品牌商要根据分销商的意愿和销售规模，有效地为分销商争取到一定的活动资源。比如：双十一会场，聚划算坑位等等。心得八：对乱价和窜货的分销商杀无赦：可以停止供货，扣除保证金等。心得九：重点扶持有实力的分销商：重要单品只给其中一家分销商供货，并且提供足够好的价格政策和销售激励，为其建立起完善的竞争保护。心得十：培训很重要：我曾在半年时间内，拜访了所有的分销商，并且有针对性对分销商的电商运营团队做了几十场培训，带来的效果就是：分销商的销售额翻了好几倍。以上就是他给我分享的一些心得，拿出来分享，也希望对大家有一点借鉴意义。
个人认为机遇与挑战并存机会：1、实体行业转型触网，公司在传统领域已经有一定的积累，做起来相对会更加稳健，也没偶有那么虚，虽然不一定能做大，但先活下来才是最主要的2、有些传统企业确实在产品各方面做的很好，但就是线上一塔糊涂，针对这种情况线上线下结合，融入互联网思维，如果操作得当更容易产生爆发力，比如小编公司主要服务是传统企业互联网转型综合服务，之前服务的有些客户就是老板发现这种潜力，一起合资成立子公司、创造一个新品牌，结合双方的优势，一起发展，都做的有声有色的挑战：1、传统企业老板大部分都是在传统领域内有过一定成功经验的人，一旦有这种成功经验，思维方式容易形成定势，再加上对互联网的理解太浅，沟通起来比较头疼2、传统企业一般投资资金进去，都可以看的到、摸得着，老板心里起码踏实，相反，互联网的东西在前期需要大量的投入，而且啥都看不到，前期投入阶段基本上没什么太大产值的，这一点老板不一定会有这样的认知，时间久了容易发慌，定力不强，而导致放弃互联网3、传统企业老板大多玩电商，都抱有太高的期望，把他当成救命的稻草，如果短期内不能翻身，容易产生各种怀疑，而导致发生隔阂，后期工作很难开展
之前有一个朋友在一家传统行业的公司做过2年的电商运营这家公司主要经营数码产品，品牌知名度还可以，2012年以前在传统渠道经营得非常好，后来因为电商渠道的冲击，传统渠道的销量基本萎缩到可以忽略不计了。（想象一下，中关村曾经的旗帜海龙电子市场都关闭了！！）痛定思痛之后，公司从2013年开始发力电商渠道，在我去之前，公司在京东经营得还算不错，但天猫一直是个笑话（是的，很多公司的经销商都这么说）。心得一：如果公司的品牌在行业内有一定的知名度，从京东开始发力，比在天猫更容易获得成功。并且，最好以京东自营为主，京东POP店为辅。我们当初的策略是：京东自营由我们品牌方来做，POP店授权给分销商来做。我接手这家公司的电商业务之后，首先是仔细分析了公司内部的各种业务关系，然后明确了两点工作重心：1. 在不影响传统渠道销售的情况下（尽管销量一直在萎缩），尽快适应电商渠道的销售规律，把电商渠道的销售做大做强；2. 严格控制电商渠道的销售价格（主要是天猫和淘宝），让电商渠道的分销商保持良性竞争。先来说说电商渠道的销售规律。很多时候，发现问题很简单，但解决问题并不容易。我当初面对的第一个难题就是如何打爆款，因为同行的价格实在太低了（这也是很多传统行业最痛苦的一点）。我也曾想过把价格降下来，或者选择一些低价的产品来做爆款，跟同行直面PK，但后来发现这条路根本就行不通。对比目前在电商渠道做得风生水起的所谓的淘品牌来说，传统渠道起家的品牌做电商在价格上是有天生的短板的。比如：1. 对产品品质有严格的要求，生产成本过高，价格竞争力不足；2. 长期的销售逻辑认为产品销售一定要追求较高的毛利率，并且担心较低的毛利率会伤害线下渠道的销售政策；3. 公司内部的沟通环节多，造成管理成本过高，并且想当然地将这些管理成本直接转移到产品销售价格上；4. 产品规划大而全，缺乏明星产品，具体到每一个产品的生产规模都比较小，没办法通过大规模生产来压缩产品生产成本。5. 销售渠道不顺畅，造成库存及产品流通环节的成本过高，直接影响就是产品价格更高了。面对以上这所有的困难的时候，想想当初我也是非常痛苦。通过数据分析，我能看到很多的机会，但是，看看自己手上能打的牌，却是一筹莫展，几乎束手无策！经过一两次小规模的试错之后，我找到了突破口。心得二：传统品牌，在电商渠道上经营，一定要充分利用品牌优势，做差异化竞争。我当时面对的竞争态势是这样的：1. 类目第一和第二的竞品月销都在10万以上，第三到第八名的月销基本都在5万~2万之间；2. 前十名的价格基本都在59~69元之间，甚至有个别品牌卖到49元；3. 前十名的产品形态都几乎一样，包括：功能、颜色、卖点等等。而我所采取的运营策略是这样的：1. 选择了一款产品形态完全不一样的产品，主要是在外观和颜色上跟所有产品都有差异；（淘宝卖的是图片，外观和颜色的差异能有效吸引眼球，提高点击率）2. 在生产上严格控制产品品质，用到了当时市面上几乎是最好的材料；（保证了用户使用体验一定是最佳的）3. 非常大胆地将价格定在99元，从价格上直接和所有的竞品区别开；（有品牌加持，再从价格上做好差异化，吸引哪些对品质有要求、同时购买力比较强的用户）4. 深挖产品卖点，页面设计和卖点阐述跟所有竞品都不一样；（卖这么贵，得给用户下单找个理由）5. 跟小二要活动资源，几乎拿到了所有的活动资源，包括聚划算，淘抢购等等；（品牌有优势，小二会给面子，主要还得跟小二承诺活动产出）6. 不盲目追求销量，将销量目标锁定在前十；（能进前十就很不错了，前三、或者前五我们压根不去想）7. 赠品给足，优惠券、满减等店铺优惠手段能用上的都用上。（有利润做保障，活动玩起来完全没压力）当然，新品上架之后，所有电商运营手段的配合也必不可少，比如：刷单、直通车推广、好评返现等等。总之，最后的结果是：用了40多天的时间，将宝贝的销量拉倒了日销500多单，基本实现我们最初定的目标。在整个单品打爆的过程中，我们一直非常关注一个关键指标，那就是宝贝的转化率。心得三：单品是否适合在电商渠道上销售，其中转化率是最直观的数据指标，刚开始也许不理想，但需要不断优化，最终如果所有手段都用尽了，还是达不到目标，基本可以判断这个单品不适合做爆款。（如何优化宝贝转化率，这是另一个很复杂的问题，在这就不展开说了）有了第一个爆款，后面的工作就比较容易开展了。当然，在实际运营工作中，肯定比我说的要复杂和辛苦一万倍。所幸，我们整个团队一直保持着清醒的头脑，不盲从以往的经验，尽量具体问题具体分析，有困难大家一起解决，并且在后来还陆续做了几个比较精彩的案例。对品牌商来说，做好自己的电商运营是远远不够的，还需要有足够多的电商渠道的分销商一起发力，这样，才能在最短时间内将销售额做上去。因为我们在电商渠道的销售上做出了一点小成绩，所以，分销商也开始有信心跟我们配合，这为后来整个电商渠道的管理带来了很多积极的影响。当然，制定合理的、适合电商渠道的销售政策，同时，对分销商提供足够多的技术支持也都非常重要。心得四：坚决打假：我的策略是，只支持天猫店和京东POP店，不授权任何一家淘宝C店，淘宝C店开店太容易，想要管理好几乎不可能。所以，对所有淘宝C店，冒出一个，干掉一个。心得五：提供专业的电商运营技术支持：包括：选品、数据分析、视觉设计等，尽量降低分销商前期的工作难度。心得六：销售激励：比如分销商达到了品牌商的销量要求的情况下，可以提供一定的直通车推广资金。心得七：资源对接：不管是天猫还是京东，所有的电商平台对接的是品牌商，所以，品牌商要根据分销商的意愿和销售规模，有效地为分销商争取到一定的活动资源。比如：双十一会场，聚划算坑位等等。心得八：对乱价和窜货的分销商杀无赦：可以停止供货，扣除保证金等。心得九：重点扶持有实力的分销商：重要单品只给其中一家分销商供货，并且提供足够好的价格政策和销售激励，为其建立起完善的竞争保护。心得十：培训很重要：我曾在半年时间内，拜访了所有的分销商，并且有针对性对分销商的电商运营团队做了几十场培训，带来的效果就是：分销商的销售额翻了好几倍。以上就是他给我分享的一些心得，拿出来分享，也希望对大家有一点借鉴意义。