s2b2c模式，把生意反过来做，从需求出发，先零售体验，再产品认可，再模式导入，再模式升级，从体验者转变为“消费商”，即做零售，又做招商再做批发。省过去省不了的，赚过去赚不到的，分享茯利，长久持续。通过平台借力，线上、线下运营。参与者供应链、平台、消费者三方受益。
这两年电商产业的爆发，带动了一批互联网行业的从业人员纷纷进入电商行业，而传统企业也在想进各种办法让自己的商业模式转为电商，但是往往不能获利，因为缺乏符合自己模式的工具。传统商业因为行业特点不一样，有一定的差异性！目前据我所知，传统企业与电商结合比较好的工具，卖货郎开放型供应链系统，能够很好的解决快消品行业经销商或零售商互联网转型的问题。
有的。有很多品牌厂家在网络平台上和假货、三无产品竞争。他们把商品的原材料由原来的高品质降到超低质量的。压低商品零售价格。被办法，在马云的超低价竞争环境下，只有这样才能生存下去。总之消费者都是傻子，只要便宜，有毒的童装也敢往孩子身上套。自以为马云给了他们实惠，实际上牺牲了自己和家人的健康。
从价值链角度看，现有电子商务供应链系统有传统商业模式的本质特性，就是供应链的核心企业（第三方平台所有者）依靠其控制供应链的优势地位，最大化吸食上下游企业的利润。不同的是传统供应链的核心企业通常是政策垄断、资本垄断或技术垄断的大企业，而现有电子商务平台主要依靠控制已经形成规模的平台来获得垄断地位。电子商务企业都是经过长期艰苦奋斗，在宽松的政策监管环境下，艰难地逐步由小到大累积发展形成现有巨大规模。然而，现在政策环境不再那么宽松，依靠原始的规模累积形成巨大规模，几乎不可能。因此，新一代的电子商务初创公司的发展路径有所不同，必须向价值创新的方向发展，而不是规模扩大的方向发展。具体表现为产品、服务甚至商业模式的差异化竞争方式，而不是跟随大企业的发展方向，特别是对于中小企业来说。中小企业只有商业联盟组成利益共同体才能应对与大企业强势地位的竞争，无论是横向联盟还是纵向联盟在美国的经济发展史上和现实中都可以找到许多成功例子，比如，行业采购联盟、供应链商业（business）联盟。商业联盟有不同层次，紧密结合的程度有所不同，商业联盟的可持续性存在较大差异，这些差异往往决定了商业合作伙伴关系的成败。尽管导致失败的原因复杂和多样化，但是，归根结底还是商业理念有冲突（不是志同道合），并体现在共同利益的聚焦点上。期望同行业大企业带动小企业协同创新的想法不切实际，大企业与小企业拥有的能力和贡献都不对等，没有合作的基础“门不当，户不对”，不符合商业规律。大企业战略与中小企业战略有所不同，只有中小企业组织起来的商业联盟组织，才能够与大企业平等对话，分工合作的同时实现价值链利益平衡和可持续发展。因此，组织商业联盟的商业生态系统，必须是中小企业成员。最合适的中间组织是行业组织和跨专业组织相结合，比如，行业协会，专属供应链俱乐部，科技创新协会包含研究、技术、风投、应用的商业化组织等。传统商业模式和网上电商融合产生的新商业模式，可以通过这些组织推动商业化。在“网络结构供应链模式”中，一个农场都可以看作是产品生产商和拥有自己品牌的出品，更不用说工业产品制造商，通过低准入分销门槛的“大众分销网络化模式”，以前所未有的极低渠道开发成本，制造商可以把自己的产品直接分销配送到全国甚至全球，并直接与终端用户在线互动和提供售后服务。这并非是一个空想，而是一个问题导向的跨国贸易实践探索总结。这意味着一个适用于物联网和智能化产品销售和售后服务的商业模式。在上述模式中，一个电商被制造商看作产品推销员依靠人际关系和熟识当地市场来组织销售和个人电商技能的分销服务提供者（个人或公司），而不是一个交易对象，制造商和消费者才是买卖双方。品牌制造商的销售利益和消费者权益保护，通过“生产者主动生产透明化机制”把两者利益捆绑起来，从而实现高效率营销和供需正确匹配。在上述模式，把供应链管理系统和电子商务平台结合起来，可看作是云计算软件SAAS由电脑和智能手机终端用户操作，被制造商用于协同销售他们自己的产品，把分散分布在全国甚至全球范围的专属供应链工作参与者组织起来，在同一个平台上分工协作销售专属产品。协同工作的参与者包括生产、设计、在线分销和实体店分销，支持平台的部门包括物流、银行、云计算和网站基础服务。
就目前而言，能够最好的把传统商业模式与网上电商很好融合起来的就是马云提出的“新零售”。
其实就是互联网商业模式。
s2b2c模式，把生意反过来做，从需求出发，先零售体验，再产品认可，再模式导入，再模式升级，从体验者转变为“消费商”，即做零售，又做招商再做批发。省过去省不了的，赚过去赚不到的，分享茯利，长久持续。通过平台借力，线上、线下运营。参与者供应链、平台、消费者三方受益。
这两年电商产业的爆发，带动了一批互联网行业的从业人员纷纷进入电商行业，而传统企业也在想进各种办法让自己的商业模式转为电商，但是往往不能获利，因为缺乏符合自己模式的工具。传统商业因为行业特点不一样，有一定的差异性！目前据我所知，传统企业与电商结合比较好的工具，卖货郎开放型供应链系统，能够很好的解决快消品行业经销商或零售商互联网转型的问题。
有的。有很多品牌厂家在网络平台上和假货、三无产品竞争。他们把商品的原材料由原来的高品质降到超低质量的。压低商品零售价格。被办法，在马云的超低价竞争环境下，只有这样才能生存下去。总之消费者都是傻子，只要便宜，有毒的童装也敢往孩子身上套。自以为马云给了他们实惠，实际上牺牲了自己和家人的健康。
从价值链角度看，现有电子商务供应链系统有传统商业模式的本质特性，就是供应链的核心企业（第三方平台所有者）依靠其控制供应链的优势地位，最大化吸食上下游企业的利润。不同的是传统供应链的核心企业通常是政策垄断、资本垄断或技术垄断的大企业，而现有电子商务平台主要依靠控制已经形成规模的平台来获得垄断地位。电子商务企业都是经过长期艰苦奋斗，在宽松的政策监管环境下，艰难地逐步由小到大累积发展形成现有巨大规模。然而，现在政策环境不再那么宽松，依靠原始的规模累积形成巨大规模，几乎不可能。因此，新一代的电子商务初创公司的发展路径有所不同，必须向价值创新的方向发展，而不是规模扩大的方向发展。具体表现为产品、服务甚至商业模式的差异化竞争方式，而不是跟随大企业的发展方向，特别是对于中小企业来说。中小企业只有商业联盟组成利益共同体才能应对与大企业强势地位的竞争，无论是横向联盟还是纵向联盟在美国的经济发展史上和现实中都可以找到许多成功例子，比如，行业采购联盟、供应链商业（business）联盟。商业联盟有不同层次，紧密结合的程度有所不同，商业联盟的可持续性存在较大差异，这些差异往往决定了商业合作伙伴关系的成败。尽管导致失败的原因复杂和多样化，但是，归根结底还是商业理念有冲突（不是志同道合），并体现在共同利益的聚焦点上。期望同行业大企业带动小企业协同创新的想法不切实际，大企业与小企业拥有的能力和贡献都不对等，没有合作的基础“门不当，户不对”，不符合商业规律。大企业战略与中小企业战略有所不同，只有中小企业组织起来的商业联盟组织，才能够与大企业平等对话，分工合作的同时实现价值链利益平衡和可持续发展。因此，组织商业联盟的商业生态系统，必须是中小企业成员。最合适的中间组织是行业组织和跨专业组织相结合，比如，行业协会，专属供应链俱乐部，科技创新协会包含研究、技术、风投、应用的商业化组织等。传统商业模式和网上电商融合产生的新商业模式，可以通过这些组织推动商业化。在“网络结构供应链模式”中，一个农场都可以看作是产品生产商和拥有自己品牌的出品，更不用说工业产品制造商，通过低准入分销门槛的“大众分销网络化模式”，以前所未有的极低渠道开发成本，制造商可以把自己的产品直接分销配送到全国甚至全球，并直接与终端用户在线互动和提供售后服务。这并非是一个空想，而是一个问题导向的跨国贸易实践探索总结。这意味着一个适用于物联网和智能化产品销售和售后服务的商业模式。在上述模式中，一个电商被制造商看作产品推销员依靠人际关系和熟识当地市场来组织销售和个人电商技能的分销服务提供者（个人或公司），而不是一个交易对象，制造商和消费者才是买卖双方。品牌制造商的销售利益和消费者权益保护，通过“生产者主动生产透明化机制”把两者利益捆绑起来，从而实现高效率营销和供需正确匹配。在上述模式，把供应链管理系统和电子商务平台结合起来，可看作是云计算软件SAAS由电脑和智能手机终端用户操作，被制造商用于协同销售他们自己的产品，把分散分布在全国甚至全球范围的专属供应链工作参与者组织起来，在同一个平台上分工协作销售专属产品。协同工作的参与者包括生产、设计、在线分销和实体店分销，支持平台的部门包括物流、银行、云计算和网站基础服务。
就目前而言，能够最好的把传统商业模式与网上电商很好融合起来的就是马云提出的“新零售”。
其实就是互联网商业模式。