我们之前的总经理做过500强消费品行业的副总，子公司总经理。（现在退休成为顾问）这篇主要讨论他是如何训练我们。这是多年磨练出来的总结。

电商运营很多时候都是一个企业的中层管理者，上有老，下有小。夹在中间常常两面不是人。很多方案常常被否定，明明做出成绩待遇却没有其他人好。这边从老板的心里以及双方的定位来分析我们要怎么做。

做为老板，考虑的是公司的发展，内部的平衡，资源的分配。给企业一个明确的前进方向，确保的执行进度跟进。

做为电商部门负责人，当然就是业绩，利润，可行性方案的提出还有解决问题的能力。用前面这些跟老板争取资源，钱，人，公司其他部门的配合等等。老板在给你画饼的同时你也在给老板画饼。当然你的饼画了没做出来后果比较麻烦就是。

沟通需要时间，时间是有成本的。我们需要高效的沟通方式。几个要点：

老板都对数字敏感，任何营销方案都要可量化。有合理的预估，合理的依据得到的结论。这样经得起他的推敲，才能拿到资源。

提出的方案都要有建议，比如这样做预估什么后果，另外一个方案预估什么后果。需要什么资源可以做到，建议如何做，为什么。建议要有其合理性。

报告要简单明了说重点，明确每件事的责任人，尤其是他重点关注的事项。

有不少年轻运营会想，反正你这老头子不懂电商，给我资源让我自己干就是了，这么麻烦干嘛。这是一个很大的误区。这样操作的比较难做大。因为你们的资源不互通，双方不理解对方在做什么。之前网上有段子说运营烧掉了20万一台车成交了2单200块。配图是被打进医院的运营。基本就是这样想法的结果。所以互相明白的沟通是很重要的。做为一个中层管理者，让他明白你在做的事是你工作的一环。没有让他明白在他脑中你就等于没做。

还有一件重要的事，部门发生错误，绝对不能推给下属。下属的错误等于就是负责人的错误。这些老板都看在眼里。一个会推脱的人无法赋予重任。要做的是提出解决方案，然后提出改善建议。避免以后再发生。这是一个比较专业的流程。这样下属也更会跟随你。有锅自己先背起来，有福要跟下属一起享受。这样你在双方眼中才是一个好的管理者。

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